MVZ optimieren: Prozesse, Abläufe und Wirtschaftlichkeit verbessern

Ein MVZ zu optimieren klingt zunächst nach einem großen Digitalisierungsprojekt. In der Praxis muss es das aber gar nicht sein.

Oft beginnt die Optimierung an viel unspektakuläreren Stellen: Ein Patient erreicht morgens niemanden am Telefon. Ein Termin dauert regelmäßig länger als im Kalender vorgesehen. Am Empfang werden Formulare ausgefüllt, die der Patient genauso gut schon zu Hause hätte erledigen können. Oder eine Leistung wird zwar erbracht, aber erst Wochen später dokumentiert und abgerechnet.

Solche kleinen Reibungsverluste summieren sich. Gerade in einem MVZ mit mehreren Behandlern, Fachrichtungen oder Standorten können sie jeden Tag spürbar Zeit kosten.

Die entscheidende Frage lautet deshalb selten: Welche neue Software brauchen wir? Am Anfang steht eine andere: Wo verlieren wir heute Zeit, und warum?

Dieser Artikel geht genau diesen Weg. Wir betrachten den Ablauf aus Sicht des Patienten, vom ersten Anruf über die Terminvereinbarung und den Empfang bis hin zur Dokumentation und Abrechnung. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele digitale Werkzeuge einzusetzen. Es geht darum, herauszufinden, welche davon an welcher Stelle tatsächlich etwas verbessern.

Und manchmal lautet das Ergebnis auch: Es braucht gar keine neue Software.

Der Artikel im Überblick

• Die kurze Antwort: in welcher Reihenfolge
• Für welche MVZ die beschriebenen Ansätze geeignet sind
• Was Personalzeit wirtschaftlich wert ist
• Drei grundsätzliche Wege zu digitalen Funktionen
• Telefon und Erreichbarkeit
• Terminplanung und Auslastung
• Aufnahme und Anamnese
• Was die Telematikinfrastruktur an den Abläufen verändert
• Dokumentation und KI-gestützte Mitschrift
• Abrechnung und wirtschaftliche Kennzahlen
• Standorte, Übergaben und einheitliche Abläufe
• Was zusätzliche Werkzeuge kosten
• Wann das Praxisverwaltungssystem selbst zum Engpass wird
• Häufige Fragen
• Fazit

Die kurze Antwort: In welcher Reihenfolge sollte ein MVZ optimieren?

Wer zuerst eine neue Software kauft und sich erst danach Gedanken über die eigenen Abläufe macht, nimmt die vorhandenen Probleme leicht einfach mit ins neue System. Dann wird aus einem organisatorischen Problem ein monatlich bezahltes Softwareproblem.

Sinnvoller ist eine andere Reihenfolge.

1. Zunächst die Ausgangssituation messen

Einige wichtige Werte sind bereits vorhanden. Die Zahl der nicht wahrgenommenen Termine lässt sich normalerweise aus dem Praxisverwaltungssystem ermitteln. Die Telefonanlage kann zeigen, wie viele Anrufe insbesondere während der Stoßzeiten nicht angenommen werden.

Was meistens noch fehlt, sind die Gründe für die Anrufe. Das lässt sich nur durch Mitschreiben herausfinden. Zwei bis drei Wochen reichen für einen ersten Überblick. Dabei sollte der Zeitraum möglichst unterschiedliche Situationen abdecken, damit etwa Quartalsbeginn oder Ferien nicht das gesamte Bild verzerren.

Ohne diese Ausgangswerte lässt sich später nur schwer beurteilen, ob eine Maßnahme wirklich etwas gebracht hat.

2. Danach kommen die Maßnahmen, die kein neues Produkt erfordern

Terminarten können mit realistischen Zeitvorgaben versehen werden. Erinnerungen lassen sich aktivieren. Bezeichnungen können an verschiedenen Standorten vereinheitlicht werden. Auch die Frage, an welcher Stelle ein Widerspruch eines Patienten gegen die Übermittlung bestimmter ePA-Daten dokumentiert wird, lässt sich organisatorisch festlegen.

Dafür braucht es zunächst keine neue Software.

3. Erst dann wird der größte Engpass angegangen

Vielleicht ist es das Telefon. Vielleicht die Terminplanung. Vielleicht die Dokumentation oder die Abrechnung. Das entscheiden die Zahlen des eigenen MVZ. Allgemeine Empfehlungen helfen an dieser Stelle wenig.

Erst wenn klar ist, wo das Problem liegt, lohnt sich die Frage nach einem zusätzlichen Werkzeug.

4. Ein kompletter Systemwechsel kommt ganz am Ende

Ein neues Praxisverwaltungssystem kann vieles verbessern. Es ist aber auch die aufwendigste Variante: Daten müssen migriert werden, Mitarbeiter müssen geschult werden, Systeme laufen möglicherweise eine Zeit lang parallel und bestehende Schnittstellen müssen neu eingerichtet werden.

Deshalb sollte ein Wechsel erst dann ernsthaft geprüft werden, wenn das bestehende System tatsächlich zum begrenzenden Faktor geworden ist.

Für welches MVZ gilt das?

Bei dem Thema MVZ-Optimierung entsteht schnell das Bild eines großen Gesundheitszentrums mit mehreren Standorten, eigener Controlling-Abteilung und einem entsprechend großen IT-Budget.

Die Realität sieht häufig anders aus.

Zum 31. Dezember 2024 waren in Deutschland 5.085 MVZ zugelassen. Im Durchschnitt kamen 6,3 Ärztinnen, Ärzte und Psychotherapeutinnen beziehungsweise Psychotherapeuten auf ein MVZ. Der Durchschnitt täuscht allerdings etwas über die tatsächliche Größe hinweg: Die Hälfte aller MVZ hatte höchstens vier Behandler. Bei Krankenhaus-MVZ lag der Median bei fünf.

Das bedeutet: Viele der hier beschriebenen Maßnahmen lassen sich auch in einem vergleichsweise kleinen MVZ umsetzen. Dafür braucht es nicht zwingend eine eigene Controlling-Abteilung oder ein großes Digitalisierungsbudget.

Die Entscheidung über Prozesse und Software liegt meist bei der Leitung, der ärztlichen Leitung oder der kaufmännischen Geschäftsführung. In größeren Einrichtungen ist zusätzlich die IT beteiligt. Spürbar werden die Auswirkungen allerdings an ganz anderen Stellen: am Empfang, am Telefon und im Behandlungszimmer.

Genau deshalb müssen beide Perspektiven zusammengebracht werden. Ein Prozess, der auf dem Papier hervorragend aussieht, aber am Empfang drei zusätzliche Arbeitsschritte erzeugt, wird sich im Alltag nicht bewähren.

Was ist gewonnene Personalzeit eigentlich wert?

Die wirtschaftliche Bedeutung einer Prozessoptimierung lässt sich kaum von der Personalsituation im MVZ trennen.

Das Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung (Zi) erhebt mit dem Zi-MVZ-Panel regelmäßig Daten zu den wirtschaftlichen und organisatorischen Strukturen von Medizinischen Versorgungszentren. Der Jahresbericht 2023 bezieht sich auf das Berichtsjahr 2022. Die nächste Erhebungswelle läuft derzeit, Ergebnisse sind für Herbst 2026 angekündigt.

Für ein durchschnittliches MVZ nennt der Bericht Einnahmen von rund 2,65 Millionen Euro, Aufwendungen von rund 2,38 Millionen Euro und einen Jahresüberschuss von rund 264.000 Euro. Die gerundeten Werte gehen dabei nicht exakt ineinander auf, weil der Jahresüberschuss im Bericht separat ausgewiesen wird.

Interessant ist vor allem die Zusammensetzung der Kosten.

Rund 732.000 Euro entfielen auf ärztliches und psychotherapeutisches Personal, weitere rund 654.000 Euro auf nichtärztliches medizinisches Personal. Zusammen entspricht das rund 58 Prozent der Aufwendungen.

Personal ist damit mit Abstand einer der wichtigsten Kostenfaktoren eines MVZ.

Gleichzeitig ist zusätzliches Personal nicht ohne Weiteres verfügbar. Im Zi-MVZ-Panel gaben 93,9 Prozent der ärztlichen MVZ an, Schwierigkeiten bei der Nachbesetzung von MFA-Stellen zu haben. Der Bericht bezeichnet diesen Wert als „fast einstimmig“. Beim ärztlichen Personal lag der Anteil bei 46,1 Prozent.

Ein durchschnittliches ärztliches MVZ beschäftigte 18,1 Medizinische Fachangestellte auf 12,7 Vollzeitstellen.

Das macht einen Punkt besonders wichtig: Wenn zusätzliche Mitarbeiter nur schwer zu finden sind, gewinnt die Frage an Bedeutung, wo die vorhandenen Arbeitsstunden eigentlich eingesetzt werden.

Wenn beispielsweise ein Teil der Arbeitszeit durch Telefonate, manuelle Datenerfassung oder vermeidbare Rückfragen gebunden ist, kann eine bessere Organisation diese Zeit wieder für andere Aufgaben verfügbar machen.

Das lässt sich auch größenmäßig einordnen. Der Bericht weist für nichtärztliches medizinisches Personal Aufwendungen von rund 46.000 Euro je Vollzeitstelle und Jahr aus. Auf das durchschnittliche MVZ entfielen insgesamt rund 654.000 Euro für dieses Personal. Würde davon rechnerisch ein Zehntel der Arbeitszeit für andere Aufgaben verfügbar, entspräche das einem Personalaufwand von gut 65.000 Euro im Jahr.

Wichtig ist allerdings die Interpretation.

Das sind keine eingesparten 65.000 Euro.

Wenn die Mitarbeiter weiterhin beschäftigt sind, bleibt der Personalaufwand natürlich bestehen. Gewonnen wird stattdessen Kapazität. Diese kann beispielsweise für mehr Patientenversorgung, zusätzliche Aufgaben, bessere Einarbeitung oder den Abbau liegengebliebener Arbeit genutzt werden.

Gerade bei der derzeit schwierigen Personalsituation ist das ein wichtiger Unterschied.

Es geht also nicht darum, mit Digitalisierung möglichst viele Stellen abzubauen. Im Gegenteil: Wenn nahezu jedes MVZ Schwierigkeiten hat, MFA-Stellen nachzubesetzen, wäre das ein wenig sinnvoller Ansatz. Die Frage ist vielmehr, wie die vorhandenen Mitarbeiter von Tätigkeiten entlastet werden können, die nicht zwingend ihre persönliche Arbeitszeit benötigen.

Dabei sollte man allerdings einen weiteren Punkt nicht unterschätzen: Auch ein neues digitales Werkzeug kostet zunächst Zeit. Mitarbeiter müssen geschult werden, Abläufe müssen angepasst werden und während einer Einführungsphase läuft manches doppelt.

Eine konkrete Zahl dazu, wie viel Arbeitszeit in einem MVZ tatsächlich durch Verwaltungsaufgaben gebunden wird, liefert die Erhebung allerdings nicht.

Das Zi-Praxis-Panel ist hierfür ebenfalls nur eingeschränkt übertragbar, weil dort niedergelassene Praxisinhaberinnen und -inhaber und nicht MVZ befragt werden. Im ersten Halbjahr 2025 waren dort 80 Prozent mit dem Zeit- und Energieaufwand für Verwaltungsaufgaben unzufrieden.

Für das einzelne MVZ bleibt deshalb die wichtigste Messung die eigene.

Drei Wege, wie eine Funktion ins MVZ kommt

Bei fast jeder digitalen Aufgabe tauchen mittlerweile drei unterschiedliche Lösungswege auf.

Gerade bei Zusatztools sollte deshalb nicht die Frage reichen: „Gibt es eine Schnittstelle?“

Interessanter sind drei andere Fragen:

1. Gibt es eine Schnittstelle zu genau eurem System und nicht nur zu irgendeinem Produkt des Herstellers?
2. Welche Informationen werden tatsächlich übertragen? Nur eine Notiz? Oder auch Patient, Termin, Anliegen und Zuordnung?
3. Wo landet das Ergebnis anschließend?

Die dritte Frage wird häufig unterschätzt. Wenn ein digitaler Telefonassistent zwar ein Anliegen entgegennimmt, das Ergebnis danach aber von einer Mitarbeiterin manuell in die Patientenakte übertragen werden muss, wurde die Arbeit möglicherweise nur verschoben.

Bei den folgenden Beispielen geht es deshalb immer auch um diese Integration. Wir nennen dabei Systeme, die wir uns angesehen haben und für den Einsatz im MVZ empfehlen. Das ist eine begründete Auswahl und keine vollständige Marktübersicht; sie dient dazu, die unterschiedlichen Bauformen anhand konkreter Produkte zu zeigen.

Station 1: Das Telefon

Wenn man sich nur einen Bereich des MVZ herausgreifen müsste, wäre das Telefon ein naheliegender Kandidat.

Denn dort treffen zwei Aufgaben unmittelbar aufeinander: Während eine MFA mit einem Patienten am Empfang spricht, klingelt das Telefon. Während sie einen Patienten telefonisch berät, wartet der nächste am Tresen. Und wenn gleichzeitig mehrere Leitungen klingeln, entsteht schnell genau die Situation, die Patienten besonders deutlich wahrnehmen: Niemand geht ran.

Ob das Telefon tatsächlich der größte Engpass im eigenen MVZ ist, lässt sich relativ einfach feststellen.

Erst einmal herausfinden, warum überhaupt angerufen wird

Bevor ein Telefonassistent angeschafft wird, lohnt sich eine überraschend einfache Maßnahme: ein paar Wochen lang aufschreiben, weshalb Patienten anrufen.

Terminvereinbarungen dürften in vielen Einrichtungen weit oben stehen. Dazu kommen Rezeptbestellungen, Rückfragen zu Befunden, Fragen zu Überweisungen oder organisatorische Anliegen.

Welche Themen tatsächlich dominieren, sollte man aber nicht vermuten. Die eigene Statistik ist aussagekräftiger.

Anschließend lässt sich überlegen, welche dieser Anliegen überhaupt einen Telefonkontakt benötigen.

Standardisierte Termine können beispielsweise online gebucht werden. Für Rezeptanfragen kann ein Formular auf der Website sinnvoll sein. Rückrufe lassen sich in einer festen Zeitspanne bearbeiten. Mitarbeiter werden dann nicht mehr während des gesamten Vormittags immer wieder aus anderen Tätigkeiten herausgerissen.

Das hat einen zusätzlichen Effekt: Je mehr einfache Anliegen über andere Kanäle laufen, desto mehr Zeit bleibt am Telefon für die Fälle, bei denen tatsächlich ein persönliches Gespräch notwendig ist.

Digitale Telefonassistenz

Für die Telefonassistenz gibt es inzwischen unterschiedliche Ansätze.

CompuGroup Medical bietet mit dem CGM TelefonAssistent eine Lösung an, die als Zusatzprodukt zur eigenen Praxissoftware angeboten wird, laut Hersteller aber auch unabhängig davon eingesetzt werden kann. Der Assistent nimmt Anrufe entgegen, bündelt und sortiert Anliegen und erstellt Gesprächszusammenfassungen. Laut Anbieter werden mehr als 30 Sprachen unterstützt.

In Kombination mit ClickDoc soll es möglich sein, Terminwünsche bereits während des Gesprächs mit dem Praxiskalender abzugleichen und einzutragen.

Einen anderen Ansatz verfolgt PraxisConcierge. Der Anbieter richtet sich ausdrücklich an Praxen, MVZ und Kliniken und nennt auch Einrichtungen mit mehreren Standorten als Zielgruppe.

Der Telefonassistent nimmt Anrufe automatisiert entgegen, verschriftlicht die Anliegen und stellt sie dem Praxisteam in einer Übersicht zur Verfügung. Nach eigenen Angaben besteht eine Anbindung an mehr als 70 Praxisverwaltungssysteme, darunter tomedo, T2Med, medatixx und Medical Office.

Interessant ist hier insbesondere die Patientenerkennung und die Möglichkeit, direkt in die Patientenakte zu springen. Für bestimmte Systeme gibt der Anbieter außerdem eine Terminbuchung während des Telefonats an.

PraxisConcierge weist allerdings selbst darauf hin, dass die Lösung weniger für Einrichtungen geeignet ist, die ihre gesamte Telefonie ohne jegliche Beteiligung von Personal automatisieren möchten.

Eine dritte Variante findet sich bei ETERNO Cloud. Dort gehört die Telefonassistenz Eterno Connect zur Plattform. Nach Anbieterangaben nimmt sie Anrufe rund um die Uhr entgegen, kann Termine während eines Gesprächs buchen und verschieben und soll damit die MFA bei der Terminvergabe unterstützen.

Damit lassen sich die drei grundsätzlichen Bauformen gut gegenüberstellen:

Am Smartphone die Tabelle am besten im Querformat ansehen.

Redaktioneller Tipp: Wie ein Telefonassistent tatsächlich klingt, lässt sich schwer beschreiben. Auf Praxis-Telefonassistent.com haben wir die Anbieter im Detail verglichen, inklusive Hörproben aus echten Gesprächen und ausführlichen Interviews zu Schnittstellen und Funktionsumfang. Wer die Anschaffung ernsthaft prüft, sollte sich die Beispiele anhören, bevor er eine Demo vereinbart.

Erreichbarkeit lässt sich messen

Eine Telefonanlage liefert meist bereits eine wichtige Kennzahl: die Zahl der verlorenen Anrufe.

Besonders interessant ist, wann diese Anrufe auftreten. Sind beispielsweise zwischen 8 und 10 Uhr regelmäßig besonders viele Anrufe nicht angenommen worden, kann genau dieser Zeitraum später als Vergleich dienen.

Die Zahl sollte allerdings nicht überinterpretiert werden.

Wenn jemand auflegt und sofort noch einmal anruft, können daraus zwei verlorene Anrufe werden. Umgekehrt kann ein Anruf bereits als angenommen gelten, obwohl der Anrufer anschließend noch längere Zeit wartet oder weitergeleitet wird.

Die Kennzahl ist deshalb vor allem als Verlaufsgröße interessant.

Wenn die Zahl nach Einführung einer Maßnahme deutlich sinkt, ist das ein brauchbares Signal. Eine mathematisch exakte Messung der tatsächlichen Erreichbarkeit ist sie nicht.

Station 2: Terminplanung und Auslastung

In einem MVZ ist ein Kalender mehr als eine Liste freier Termine.

Behandler, Räume und teilweise auch Geräte müssen gleichzeitig verfügbar sein. Dazu kommt die richtige Zuordnung zur Fachrichtung und zur jeweiligen Betriebsstätte.

Ein falsch angelegter Termin kann deshalb später nicht nur zu einer organisatorischen Schwierigkeit werden. Im schlimmsten Fall stimmt am Ende auch die Abrechnung nicht.

Drei Punkte sind besonders wichtig.

Realistische Terminarten

Eine Kontrolle dauert normalerweise nicht genauso lange wie ein Erstgespräch.

Wenn im Kalender trotzdem beide Termine mit derselben Standarddauer hinterlegt sind, wird der Tagesplan zwangsläufig ungenau.

Das klingt banal, ist aber ein typischer Punkt, an dem sich ein Kalender selbst zum Problem machen kann.

Deshalb lohnt es sich, die Terminarten einmal systematisch durchzugehen: Sind die hinterlegten Zeiten realistisch? Werden sie regelmäßig verwendet? Gibt es Termine, die eigentlich unterschiedliche Zeitfenster benötigen?

Räume und Geräte mitdenken

Wenn für eine Untersuchung ein bestimmtes Gerät benötigt wird, sollte dieses Gerät bei der Terminplanung möglichst ebenfalls berücksichtigt werden.

Systeme, die Behandler, Räume und Geräte gemeinsam verwalten können, verhindern zumindest einen Teil der Doppelbelegungen bereits bei der Terminbuchung.

Nicht wahrgenommene Termine messen

Die Zahl der nicht wahrgenommenen Termine ist eine weitere einfache Kennzahl.

Sie lässt sich vor und nach der Aktivierung automatischer Erinnerungen vergleichen. So lässt sich relativ schnell erkennen, ob die Erinnerungen tatsächlich etwas verändern.

Auch bei der Terminplanung gibt es unterschiedliche technische Ansätze.

ETERNO Cloud nennt beispielsweise einen integrierten Kalender mit Mehrbehandler-Ansicht, eine konfigurierbare Online-Buchungsstrecke sowie automatische Bestätigungen und Erinnerungen.

Bei CGM ist ClickDoc ein eigenes Terminprodukt, das laut Hersteller mit der Telefonassistenz verbunden werden kann.

In vielen anderen Praxisverwaltungssystemen sind Erinnerungen, Terminarten und Ressourcenverwaltung ebenfalls vorhanden. Nicht selten werden sie lediglich nicht konsequent konfiguriert.

Online-Terminbuchung ist nicht automatisch eine gute Terminbuchung

Ein häufiger Fehler liegt darin, einfach möglichst viele Termine online freizuschalten.

Wenn jeder Patient jeden freien Slot für jeden Anlass buchen kann, entsteht schnell eine andere Art von Problem: Der Kalender ist zwar voll, aber mit einer ungünstigen Mischung aus Terminen.

Besser ist es, zunächst standardisierte Termine freizugeben, bei denen nur wenige Rückfragen notwendig sind. Je nach Fachrichtung können das beispielsweise Kontrollen oder Impfungen sein.

Das hat einen schönen Nebeneffekt: Genau diese einfachen Terminwünsche verschwinden aus der Telefonleitung. Übrig bleiben dort zunehmend die Fälle, bei denen tatsächlich eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter gebraucht wird.

Station 3: Aufnahme und Anamnese

Am Empfang eines MVZ laufen häufig mehrere Dinge gleichzeitig.

Ein Patient kommt an, die Versichertenkarte muss eingelesen werden, Unterlagen werden geprüft, eine Überweisung wird abgegeben, jemand möchte ein Rezept bestellen und gleichzeitig klingelt das Telefon.

Zu bestimmten Zeitpunkten, etwa zu Beginn eines Quartals, kann sich die Situation noch verschärfen.

Ein Teil dieser Arbeit muss tatsächlich am Empfang stattfinden. Ein anderer Teil muss dort aber nicht zwingend stattfinden.

Genau hier setzt die digitale Aufnahme an.

Wenn Patienten Anamnesebögen, Einwilligungen oder andere Angaben bereits vor dem Termin zu Hause ausfüllen können, ist der eigentliche Check-in im Idealfall kürzer. Dann bleiben am Empfang vor allem das Einlesen der Karte und die Fragen, die sich aus den Angaben ergeben.

ETERNO Cloud bietet nach eigenen Angaben digitale Formulare an, die Patienten vor dem Termin rechtssicher unterschreiben können; die Antworten lassen sich in die Patientenakte übernehmen.

Bei CGM gibt es hierfür beispielsweise AmbulApps für Aufnahme und Anamnese sowie CGM CheckIn für die Anmeldung über ein Terminal.

Ganz ohne Papier wird es allerdings nicht in jedem MVZ funktionieren.

Je nach Fachrichtung und Patientenstruktur gibt es Menschen, die digitale Formulare problemlos zu Hause ausfüllen, und andere, die damit wenig anfangen können. Gerade bei einem hohen Anteil älterer Patienten sollte deshalb eine analoge Rückfallebene erhalten bleiben.

Wie groß der tatsächlich digitalisierbare Anteil ist, zeigt letztlich nur der eigene Betrieb.

Zwischenstation: Was die Telematikinfrastruktur verändert

Bei der Optimierung von MVZ-Abläufen sollte die Telematikinfrastruktur nicht als eigenes IT-Thema nebenher laufen. Einige ihrer Anwendungen verändern unmittelbar die täglichen Prozesse.

eRezept

Das eRezept betrifft beispielsweise einen klassischen Anrufgrund.

Wo früher ein Rezept telefonisch bestellt, ausgedruckt, unterschrieben und anschließend abgeholt werden musste, kann der Prozess heute digitaler ablaufen.

Der organisatorische Vorteil entsteht aber nicht allein dadurch, dass ein eRezept technisch möglich ist. Entscheidend ist, den Bestellweg tatsächlich von der Telefonleitung wegzuführen und beispielsweise über einen geeigneten digitalen Kanal zu organisieren.

Auch das Signieren sollte möglichst sinnvoll gebündelt werden, statt den gesamten Vormittag über immer wieder einzelne Vorgänge zu unterbrechen.

eAU

Bei der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wird die Übermittlung an die Krankenkasse digital abgewickelt.

Am Empfang bleiben dennoch bestimmte Aufgaben und Rückfragen. Auch dieser Prozess sollte deshalb nicht einfach als „automatisiert“ betrachtet werden.

KIM

Bei KIM geht es im MVZ vor allem um Zuständigkeiten.

Wer bearbeitet eingehende Nachrichten? Hat jeder Behandler eine eigene Adresse oder wird über die Betriebsstätte gearbeitet? Wer ordnet eine Nachricht der richtigen Patientenakte zu?

Technisch kann eine Nachricht schnell verschickt sein. Organisatorisch kann anschließend trotzdem eine Menge Arbeit entstehen.

Deshalb sollten solche Zuständigkeiten festgelegt werden, bevor sich im Alltag unterschiedliche Gewohnheiten entwickeln.

Die Rückfallebene gehört zur Digitalisierung dazu

Je stärker Prozesse digitalisiert werden, desto wichtiger wird eine Frage, die bei Digitalisierungsprojekten gerne vergessen wird:

Was passiert, wenn die Technik ausfällt?

Was ist zu tun, wenn das Kartenterminal nicht funktioniert? Was passiert bei einer Störung der Verbindung? Wer kennt das Ersatzverfahren?

Diese Fragen wirken wenig modern, sind für einen reibungslosen Betrieb aber entscheidend. Denn wenn erst am Tag einer Störung darüber diskutiert wird, wie der Ablauf aussehen soll, ist genau die Zeit verloren, die durch die Digitalisierung eigentlich gewonnen werden sollte.

Station 4: Dokumentation

Die Dokumentation ist derzeit einer der Bereiche, in denen sich besonders viel bewegt.

Gleichzeitig ist die Datenlage darüber, wie stark einzelne digitale Werkzeuge die Arbeitszeit im tatsächlichen MVZ-Alltag reduzieren, noch vergleichsweise dünn.

Die ePA verändert auch organisatorische Abläufe

Ein wichtiger Punkt betrifft die Verpflichtungen rund um die elektronische Patientenakte.

Nach § 347 Absatz 1 SGB V besteht eine Pflicht zur Übermittlung, soweit bestimmte Daten bei der aktuellen Behandlung erhoben und „in semantisch und syntaktisch interoperabler Form verarbeitet“ werden.

Für den Arbeitsalltag bedeutet das: Nicht jede Form der Dokumentation ist organisatorisch gleich.

Ein eingescanntes Dokument ist etwas anderes als ein strukturiert erfasster Befund.

Hinzu kommt der Umgang mit Widersprüchen.

Wenn ein Patient gegenüber dem MVZ der Übermittlung bestimmter Behandlungsdaten widerspricht, muss dieser Widerspruch nach § 347 Absatz 1 SGB V nachvollziehbar in der Behandlungsdokumentation festgehalten werden.

Davon zu unterscheiden ist der generelle Widerspruch gegen die elektronische Patientenakte. Diesen erklärt der Patient gegenüber seiner Krankenkasse.

Für das MVZ ist deshalb vor allem der erste Fall relevant. Es sollte festgelegt werden, wo ein solcher Widerspruch im System dokumentiert wird und wer dafür zuständig ist.

Das klingt nach einem kleinen Detail. Im Alltag sind es aber genau solche kleinen Details, die darüber entscheiden, ob ein Prozess funktioniert.

KI-gestützte Mitschrift: vielversprechend, aber noch kein Selbstläufer

Mehrere Anbieter arbeiten inzwischen mit Lösungen, die Gespräche zwischen Arzt und Patient automatisch mitschreiben.

ETERNO Cloud bietet dafür Scribe an. Nach Herstellerangaben werden persönliche, telefonische und virtuelle Konsultationen in Echtzeit transkribiert, auch bei mehreren Sprechern und in unterschiedlichen Sprachen. Daraus sollen automatisch medizinische Notizen, Überweisungen, Arztbriefe oder Krankmeldungen entstehen; ICD-10-Codes werden laut Anbieter direkt vorgeschlagen.

CGM bietet mit dem DokuAssistent ebenfalls eine entsprechende Lösung an. Nach Angaben des Herstellers ist dieser mit CGM-Software und Drittanbietern kompatibel, auf medizinische Fachbegriffe trainiert und filtert Smalltalk aus. CGM nennt außerdem ein C5-Testat.

Beim C5 handelt es sich um einen Kriterienkatalog des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik für Cloud-Dienste. Das Testat wird durch einen Wirtschaftsprüfer erteilt.

CGM gibt darüber hinaus an, dass Gespräche während der Verarbeitung in Echtzeit nicht gespeichert werden und Kundendaten nicht für das Training der KI verwendet werden.

Diese Angaben stammen von den jeweiligen Herstellern und werden hier entsprechend wiedergegeben.

Was noch fehlt, sind belastbare Erfahrungswerte aus dem praktischen MVZ-Betrieb. Insbesondere ist derzeit nicht ausreichend belegt, wie viel Arbeitszeit solche Systeme tatsächlich dauerhaft einsparen.

Deshalb sollte ein MVZ einen solchen Einsatz möglichst wie einen normalen Test behandeln:

• Wie viele Einträge müssen anschließend korrigiert werden?
• Wie lange dauert die Nachbearbeitung?
• Wie häufig fehlen wichtige Informationen?
• Und wie lange dauert die Dokumentation mit dem Werkzeug im Vergleich zur bisherigen Arbeitsweise?

Denn eine automatische Mitschrift ist nicht automatisch eine Zeitersparnis. Wenn aus fünf Minuten Tippen zehn Minuten Prüfen und Korrigieren werden, hat sich die Arbeit lediglich verändert.

Vor dem Einsatz gehört außerdem die datenschutzrechtliche Prüfung dazu. Insbesondere die Frage, unter welchen Voraussetzungen die Aufzeichnung und Verarbeitung des Gesprächs zulässig ist, sollte mit dem zuständigen Datenschutzbeauftragten geklärt werden.

Station 5: Abrechnung und wirtschaftliche Kennzahlen

Bei der Abrechnung ist ein anderer Gedanke wichtig als bei der Telefonie.

Dort geht es darum, möglichst viele Anfragen sinnvoll zu sortieren. Bei der Abrechnung geht es vor allem darum, keine erbrachte Leistung zu verlieren.

Eine nicht dokumentierte Leistung fällt zunächst kaum auf. Es gibt schließlich keinen Hinweis darauf, dass etwas fehlt.

Das Zi-MVZ-Panel zeigt gleichzeitig, wie wichtig die wirtschaftliche Perspektive für viele MVZ ist. Für das Berichtsjahr 2022 bewerteten 53 Prozent der MVZ die Höhe ihrer Einnahmen als schlecht oder eher schlecht. Bei den Einnahmen aus GKV-Leistungen waren es 60 Prozent. Die Höhe des Einnahmenüberschusses bewerteten sogar 64 Prozent als schlecht oder eher schlecht.

Diese Zahlen sagen allerdings nichts darüber aus, wie vollständig die Leistungserfassung in den einzelnen MVZ ist.

Dafür muss man sich den eigenen Prozess ansehen.

Leistungen dort erfassen, wo sie entstehen

Wenn Leistungen erst am Quartalsende nachgetragen werden, steigt das Risiko, dass etwas vergessen wird.

Ein System, das bestimmte Abrechnungsziffern aus der Dokumentation heraus vorschlägt, kann diesen Weg verkürzen.

Der Vorteil entsteht vor allem dadurch, dass die Leistung näher am eigentlichen Behandlungsvorgang erfasst wird.

Nicht nur auf das gesamte MVZ schauen

Eine Gesamtzahl für das gesamte MVZ kann außerdem täuschen.

Ein Verbund mit mehreren Fachrichtungen vereint möglicherweise sehr unterschiedliche wirtschaftliche Situationen. Eine Fachgruppe kann sehr gut ausgelastet sein, während eine andere mit ganz anderen Problemen kämpft.

Deshalb lohnt sich die getrennte Betrachtung nach Betriebsstätte und Fachgruppe.

Erst dadurch wird sichtbar, wo tatsächlich etwas aus dem Ruder läuft.

Mehr erfasste Leistungen bedeuten nicht automatisch mehr GKV-Honorar

Hier ist eine wichtige Einschränkung notwendig.

Im GKV-Bereich wirkt eine vollständigere Leistungserfassung nicht in jedem Bereich automatisch eins zu eins auf das Honorar.

Leistungen innerhalb der morbiditätsbedingten Gesamtvergütung beziehungsweise der Regelleistungsvolumina unterliegen der Mengensteuerung. Zusätzliche Erfassung führt dort deshalb nicht zwangsläufig im gleichen Umfang zu zusätzlichen Einnahmen.

Bei extrabudgetären Leistungen kann die Situation anders aussehen. Dort können nicht erfasste Leistungen unmittelbar zu einem finanziellen Verlust führen.

Welche Leistungen im konkreten Fall betroffen sind, hängt von Fachrichtung und KV-Bezirk ab. Die Einordnung sollte deshalb mit der zuständigen Kassenärztlichen Vereinigung erfolgen.

Plausibilität nicht vergessen

Eine vollständigere Dokumentation kann neue Fragen aufwerfen.

Zeit- und Plausibilitätsprofile sollten deshalb ebenso beobachtet werden wie die korrekte Zuordnung zu Behandler und Betriebsstätte.

Gerade in MVZ mit angestellten Ärzten und unterschiedlichen Teilzeitmodellen lohnt es sich, die entsprechenden Auffälligkeiten ernst zu nehmen.

Auch die Abrechnungsprüfungen der KV sollten nicht einfach abgelegt werden. Sie können Hinweise darauf geben, an welcher Stelle die Prozesse im MVZ verbessert werden müssen.

Controlling muss nicht kompliziert sein

Mehrere Systeme bieten mittlerweile laufende Auswertungen an.

ETERNO Cloud nennt beispielsweise CareView mit Live-Dashboards für Umsatz und Auslastung über mehrere Standorte hinweg.

Entscheidend ist allerdings weniger, ob ein Dashboard existiert, sondern ob jemand regelmäßig darauf schaut.

Für den Anfang muss daraus kein aufwendiges Controlling-Projekt werden. Ein monatlicher Blick der ärztlichen Leitung gemeinsam mit der Abrechnung kann ausreichen, idealerweise getrennt nach Betriebsstätte.

Was Software nicht löst: Standorte und Übergaben

Ein MVZ kann technisch perfekt vernetzt sein und organisatorisch trotzdem schlecht funktionieren.

Das zeigt sich besonders häufig bei mehreren Standorten.

Viele Systeme ermöglichen mittlerweile die gemeinsame Verwaltung von Patienten, Kalendern und Auswertungen. Damit ist das organisatorische Problem aber noch nicht gelöst.

Wenn Standort A einen Termin „Kontrolle“ nennt und Standort B für denselben Vorgang „Nachschau“ verwendet, ist eine gemeinsame Auswertung plötzlich deutlich weniger aussagekräftig.

Dasselbe gilt für Dokumentationsvorlagen oder festgelegte Ziffernfolgen.

Die Software kann unterschiedliche Bezeichnungen technisch speichern. Sie kann aber nicht automatisch entscheiden, welche davon organisatorisch sinnvoll ist.

Diese Arbeit muss das MVZ selbst erledigen.

Gerade bei mehreren Standorten ist deshalb eine gemeinsame Sprache wichtig: gleiche Terminarten, möglichst einheitliche Dokumentationsvorlagen und klar definierte Abläufe.

Übergaben sind ein unterschätzter Zeitfresser

Übergaben spielen allerdings nicht nur bei mehreren Standorten eine Rolle.

Das Zi-MVZ-Panel weist im Durchschnitt 18,1 MFA auf 12,7 Vollzeitstellen aus. Daraus ergibt sich eine relativ hohe Zahl an Teilzeitmodellen und damit zwangsläufig auch an Übergaben.

Jede Übergabe kann zu einem kleinen Informationsverlust führen.

Ein Patient hat angerufen. Jemand wollte zurückrufen. Eine Überweisung sollte geprüft werden. Ein Arzt wollte noch etwas ergänzen.

Wenn solche Informationen nur im Kopf einzelner Mitarbeiter bleiben, entstehen beim Schichtwechsel oder am nächsten Arbeitstag Rückfragen.

Die bessere Lösung ist nicht kompliziert: Anliegen schriftlich dokumentieren, Rückrufe einer Person zuordnen und wiederkehrende Abläufe an einer zentralen Stelle festhalten.

Das hilft nicht nur im Tagesgeschäft.

Bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird es ebenfalls wertvoll. Gerade wenn offene Stellen schwer zu besetzen sind und häufiger neue Kolleginnen und Kollegen eingearbeitet werden müssen, sollte möglichst viel Wissen im System und möglichst wenig ausschließlich in einzelnen Köpfen stecken.

Wie häufig Mehrstandort-Projekte tatsächlich an fehlender Vereinheitlichung scheitern, lässt sich anhand belastbarer Daten allerdings nicht beziffern.

Was kosten zusätzliche Werkzeuge?

Konkrete Einzelpreise für sämtliche Systeme aufzulisten, wäre nur begrenzt sinnvoll. Softwarepreise ändern sich regelmäßig und ein Preis von heute kann schon in einigen Monaten überholt sein.

Interessanter ist deshalb die Frage, wie Anbieter überhaupt abrechnen.

Entscheidend ist die Bezugsgröße

Typischerweise orientiert sich der Preis an einer von drei Größen:

• pro Behandler
• pro Praxis beziehungsweise Standort
• nach Nutzungsmenge

Für ein MVZ kann das einen erheblichen Unterschied machen.

Ein Preis pro Behandler steigt mit jeder zusätzlichen Ärztin und jedem zusätzlichen Arzt.

Ein Preis pro Standort verändert sich dagegen nicht unbedingt, wenn innerhalb desselben Standorts weitere Behandler hinzukommen. Dafür kann ein zweiter Standort die Kosten deutlich erhöhen.

Beispiel Telefonassistenz

PraxisConcierge veröffentlicht seine Konditionen und rechnet bei der Telefonassistenz nach eigener Angabe je Behandlerin beziehungsweise Behandler in Vollzeit ab.

Der Einstieg liegt bei 149 Euro netto im Monat für die Telefonassistenz. Das Paket mit Online-Rezeption kostet 208 Euro netto im Monat. Für beide Angebote wird eine Mindestlaufzeit von zwölf Monaten angegeben.

Zusätzliche Funktionen wie die automatisierte Terminvergabe werden dagegen je Praxis berechnet. Hier nennt der Anbieter 39 Euro monatlich.

Die Preise entsprechen dem Stand September 2026.

Wichtig ist bei solchen Modellen: Eine Staffel sollte nicht einfach linear hochgerechnet werden. Entscheidend ist das konkrete Angebot für die eigene Behandlerzahl.

Für die Budgetplanung zählt der Bruttopreis

Softwarepreise werden üblicherweise netto genannt. Für den Vergleich zweier Angebote ist das unproblematisch, solange beide auf derselben Basis stehen: Wenn überall netto ausgewiesen wird, verschiebt die Umsatzsteuer die Rangfolge nicht.

Zwei andere Punkte sind es, die in der Praxis zu Fehlern führen.

Erstens die Budgetplanung. Für ein MVZ ist die Umsatzsteuer in aller Regel echter Aufwand und keine Position, die durchläuft. Der Grund liegt in der Steuerbefreiung: Ärztliche Heilbehandlungen sind nach § 4 Nummer 14 UStG umsatzsteuerfrei. Wer steuerfreie Umsätze ausführt, ist nach § 15 Absatz 2 Nummer 1 UStG insoweit vom Vorsteuerabzug ausgeschlossen. Die Umsatzsteuer auf der Softwarerechnung bleibt damit im Haus. Aus 149 Euro netto werden rund 177 Euro, die tatsächlich abfließen. Wer mit den Nettobeträgen plant, rechnet sich sein Budget um 19 Prozent zu klein.

Zweitens die Vergleichbarkeit. Nicht jeder Anbieter weist gleich aus. Manche Preisseiten nennen ausdrücklich „zzgl. MwSt.“, andere lassen den Hinweis weg. Wer eine Nettoangabe gegen eine Bruttoangabe hält, vergleicht zwei verschiedene Dinge und liegt um fast ein Fünftel daneben. Vor dem Vergleich lohnt deshalb der Blick, auf welcher Basis die genannte Zahl steht.

Ein verbreiteter Irrtum betrifft dabei die Rechtsform. Dass viele MVZ als GmbH geführt werden, ändert an der Steuerbefreiung nichts. Maßgeblich sind die Leistung und die Art der Einrichtung; die Gesellschaftsform spielt keine Rolle. § 4 Nummer 14 Buchstabe b UStG erfasst ausdrücklich „Zentren für ärztliche Heilbehandlung und Diagnostik oder Befunderhebung, die an der vertragsärztlichen Versorgung nach § 95 des Fünften Buches Sozialgesetzbuch teilnehmen“. Genau das ist ein zugelassenes MVZ.

Anders sieht es aus, soweit ein MVZ daneben steuerpflichtige Umsätze erzielt, etwa mit bestimmten Selbstzahlerleistungen oder Warenverkäufen. Dann ist der Vorsteuerabzug anteilig möglich, und die Rechnung wird komplizierter. Wie hoch der abziehbare Anteil ausfällt, gehört in die Hand eurer Steuerberatung.

Laufzeit und zusätzliche Kosten

Die Vertragslaufzeit gehört ebenfalls in die Rechnung.

Bei Zusatzwerkzeugen sind zwölf Monate nicht ungewöhnlich.

Bei Praxisverwaltungssystemen können deutlich längere Bindungen relevant sein. CGM wirbt beispielsweise mit einer Preisgarantie über eine initiale Vertragslaufzeit von 36 Monaten.

Das kann relevant werden, wenn ein Zusatztool an ein bestehendes System angebunden wird, das möglicherweise in zwei Jahren ersetzt werden soll. Dann kann die Investition in die Schnittstelle unter Umständen zweimal anfallen.

Zusätzlich zum monatlichen Preis können weitere Kosten entstehen:

• Einrichtung
• Datenmigration
• Schulungen
• Freischaltung von Schnittstellen
• zusätzliche Module
• individuelle Anpassungen

Deshalb sollte neben den drei Integrationsfragen noch eine vierte gestellt werden:

Was kostet die Anbindung an unser bestehendes System, und kann der Hersteller diese überhaupt freigeben?

Nicht jede fehlende Verbindung bedeutet, dass sie technisch unmöglich ist. Manchmal ist sie lediglich kostenpflichtig.

Viele Praxisverwaltungssysteme veröffentlichen ihre Preise nicht vollständig. Häufig steht dort „Preis auf Anfrage“.

CGM bietet einen Preiskonfigurator und bewirbt zeitlich begrenzte Wechselkonditionen. ETERNO Cloud nennt einen monatlichen Festpreis, der sich an der Größe der Praxis orientiert.

In beiden Fällen sollte ein Angebot nicht nur auf den Monatsbetrag reduziert werden. Sinnvoller ist eine Berechnung über die gesamte Vertragslaufzeit inklusive Einrichtung, Migration, Schnittstellen und Schulung.

Wann wird das Praxisverwaltungssystem selbst zum Problem?

Nach den ersten Optimierungsschritten zeigt sich meist recht schnell, ob das vorhandene System die eigentliche Grenze darstellt.

Dafür sprechen insbesondere drei Punkte:

• Terminarten lassen sich nicht sinnvoll mit unterschiedlichen Zeitdauern hinterlegen oder Räume und Geräte können nicht gekoppelt werden.
• Auswertungen lassen sich nicht getrennt nach Betriebsstätte und Fachgruppe erstellen.
• Zusatzwerkzeuge können nicht angebunden werden und der Hersteller kann auf Nachfrage keine geeignete Schnittstelle nennen.

Wenn mehrere dieser Punkte gleichzeitig auftreten, ist ein Systemwechsel zumindest prüfenswert.

Ein einzelnes fehlendes Feature rechtfertigt dagegen nicht automatisch einen Wechsel.

Denn ein Wechsel ist deutlich aufwendiger als die Einführung eines einzelnen Zusatztools. Daten müssen migriert werden, Mitarbeiter müssen sich an neue Abläufe gewöhnen und häufig müssen Systeme eine Zeit lang parallel betrieben werden.

Belastbare Durchschnittswerte dazu, was ein PVS-Wechsel ein komplettes MVZ tatsächlich kostet, sind nicht verfügbar.

Deshalb lohnt sich hier die Nachfrage bei Referenzkunden besonders. Interessant ist weniger, was der Anbieter über die Migration sagt, sondern wie lange der Parallelbetrieb bei vergleichbaren Einrichtungen tatsächlich gedauert hat.

Auch die Bedienbarkeit eines Praxisverwaltungssystems sollte nicht unterschätzt werden. Das Zi untersucht mit seinem PVS-Monitoring nach eigenen Angaben erstmals systematisch, wie Praxisverwaltungssysteme im Alltag abschneiden. Erhoben werden dabei Benutzerfreundlichkeit, Kundensupport und typische Fehlersituationen, ergänzt um Vor-Ort-Messungen von Klickzahlen und Bearbeitungszeiten. Ergebnisse der ersten Performancemessung wurden im Juni 2026 zur wissenschaftlichen Publikation eingereicht. Wer ohnehin vor einem Wechsel steht, sollte diese Quelle im Blick behalten.

Auf unserem MVZ Software Vergleich stellen wir verschiedene Systeme mit ihren Funktionen, Schnittstellen und Betriebsformen vor. Für eine erste Eingrenzung kann unser Schnell-Check helfen, der Standortstruktur, Betriebssystem, benötigte Abrechnungsarten und gewünschte Zusatzfunktionen abfragt.

Die entscheidenden Integrationsfragen ersetzt ein solcher Vergleich allerdings nicht. Die müssen mit dem jeweiligen Anbieter geklärt werden.

Häufige Fragen zur MVZ-Optimierung

Welche Kennzahlen sind für ein MVZ sinnvoll?

Für den Anfang reichen erstaunlich wenige Kennzahlen.

Interessant sind vor allem die Zahl der verlorenen Anrufe während der Hauptzeit und der Anteil der nicht wahrgenommenen Termine.

Dazu sollte, sofern das System dies ermöglicht, nach Betriebsstätte und Fachgruppe ausgewertet werden.

Der Sinn liegt nicht darin, möglichst viele Kennzahlen zu sammeln. Entscheidend ist, Veränderungen erkennen zu können.

Lohnt sich ein Telefonassistent auch für ein kleines MVZ?

Das lässt sich nicht pauschal beantworten.

Entscheidend sind das tatsächliche Anrufaufkommen und die Frage, wie viele Anliegen sich vorher bereits auf andere Kanäle verlagern lassen.

Wer beispielsweise nur wenige Anrufe am Tag erhält und kaum Anrufe verliert, wird einen Telefonassistenten anders bewerten müssen als ein MVZ, bei dem jeden Vormittag regelmäßig Patienten nicht durchkommen.

Deshalb sollte vor der Anschaffung zunächst gezählt werden, wie viele Anrufe täglich eingehen und wie viele davon nicht angenommen werden.

Erst dann lässt sich ein konkretes Angebot sinnvoll bewerten.

Woran erkennt man, dass die Software der Engpass ist?

Ein Warnsignal ist, wenn grundlegende Funktionen fehlen: unterschiedliche Terminarten mit realistischen Dauern, Ressourcenkopplung oder getrennte Auswertungen nach Betriebsstätte und Fachgruppe.

Auch fehlende Schnittstellen können ein Problem darstellen.

Wenn die Funktionen dagegen vorhanden sind, aber nicht genutzt oder nicht richtig konfiguriert werden, liegt der Engpass wahrscheinlich eher in der Organisation.

Dann würde ein neues System das Problem vermutlich nicht lösen.

Was kostet der Einstieg in die MVZ-Optimierung?

Die ersten Schritte kosten zunächst vor allem Zeit.

Kennzahlen zusammentragen, Anrufgründe erfassen, Terminarten überprüfen, Erinnerungen aktivieren und Bezeichnungen zwischen Standorten abstimmen: dafür braucht es nicht zwingend eine neue Software.

Der Vorteil dieser Reihenfolge liegt darin, dass erst anschließend eine Anschaffung diskutiert wird.

Dann ist zumindest klarer, welches Problem das Werkzeug eigentlich lösen soll.

Fazit: Erst messen, dann verändern, dann kaufen

Ein MVZ zu optimieren bedeutet nicht automatisch, möglichst viel Software einzuführen.

Im Gegenteil: Der erste Schritt sollte häufig darin bestehen, die bestehenden Abläufe genauer anzuschauen.

• Wo gehen Anrufe verloren?
• Wie viele Patienten erscheinen nicht zum Termin?
• Welche Informationen werden mehrfach erfasst?
• Wo entstehen Rückfragen?
• Welche Leistungen werden erst Tage oder Wochen später dokumentiert?
• Und wo unterscheiden sich die Abläufe zwischen den Standorten?

Gerade vor dem Hintergrund der angespannten Personalsituation wird diese Betrachtung immer wichtiger. Rund 58 Prozent der Aufwendungen entfielen im genannten Zi-MVZ-Berichtsjahr auf ärztliches, psychotherapeutisches und nichtärztliches medizinisches Personal. Gleichzeitig meldeten 93,9 Prozent der ärztlichen MVZ Schwierigkeiten bei der Nachbesetzung von MFA-Stellen.

Die vorhandene Arbeitszeit wird damit zu einer wichtigen Ressource.

Das Ziel einer Optimierung sollte deshalb nicht in erster Linie sein, Personal einzusparen. Es geht darum, vorhandene Kapazität besser einzusetzen: für Patienten, für die Versorgung, für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und für Aufgaben, die heute vielleicht liegen bleiben.

Welche Maßnahme dafür sinnvoll ist, hängt vom jeweiligen MVZ ab.

Bei einem kleinen MVZ an einem Standort kann das Telefon der größte Engpass sein. In einem größeren Verbund können dagegen unterschiedliche Bezeichnungen, uneinheitliche Dokumentation oder schlechte Übergaben zwischen Standorten viel größere Probleme verursachen.

Eine allgemeingültige Softwarelösung gibt es deshalb nicht.

Die Reihenfolge ist dagegen erstaunlich einfach:

Erst messen. Dann die vorhandenen Möglichkeiten ausschöpfen. Danach gezielt ein Werkzeug kaufen. Und erst wenn das bestehende System tatsächlich Grenzen setzt, über einen Wechsel nachdenken.

Das ist weniger spektakulär als ein kompletter Digitalisierungs-Neustart.

Im Alltag eines MVZ ist es aber häufig der sinnvollere Weg.

Quellen

• Kassenärztliche Bundesvereinigung: Medizinische Versorgungszentren aktuell, Stichtag 31.12.2024 (PDF) — Zahl der MVZ
• Kassenärztliche Bundesvereinigung: Entwicklungen der Medizinischen Versorgungszentren, Stichtag 31.12.2024 (PDF) — Mittelwert und Median der Behandler je MVZ
• Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung: Zi-MVZ-Panel, Jahresbericht 2023 (PDF, Berichtsjahr 2022) — Einnahmen, Aufwendungen, Personal und Nachbesetzung
• Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung: Zi-MVZ-Panel, Projektseite — laufende Erhebung und Hintergrund des Panels
• Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung: Zi-Praxis-Panel, Erhebung erstes Halbjahr 2025 — Zufriedenheit mit dem Verwaltungsaufwand
• Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung: PVS-Monitoring — Untersuchung zu Bedienbarkeit und Leistungsfähigkeit von Praxisverwaltungssystemen
• § 347 SGB V — Übermittlung von Behandlungsdaten in die elektronische Patientenakte
• § 4 Nummer 14 UStG — Steuerbefreiung für Heilbehandlungen
• § 15 Absatz 2 UStG — Ausschluss vom Vorsteuerabzug bei steuerfreien Umsätzen
• Konditionen der genannten Anbieter: PraxisConcierge Preise und CGM Wechselangebot, abgerufen im September 2026

Angaben zu einzelnen Softwarelösungen stammen von den jeweiligen Herstellern und werden entsprechend wiedergegeben. Stand der Recherche: September 2026.